2020泰达汽车论坛 | 刘斌：产业链已经进入了共生、共享的商业生态圈时代

9月4日-6日，由中国汽车技术研究中心有限公司、中国汽车工程学会、中国汽车工业协会以及中国汽车报社共同主办的第十六届中国汽车产业发展（泰达）国际论坛隆重召开。9月6日，在以“面向2035的新能源汽车新型商业模式变革”的第一会场中，中国汽车技术研究中心有限公司首席专家、中国汽车战略与政策研究中心副主任 刘斌发表了精彩演讲。

以下内容为现场演讲实录：

尊敬的各位同仁大家上午好，今天我为大家一起探讨一下新能源汽车商业模式的创新。商业模式在行业内比较火，大家都在谈商业模式，但是我发现经常大家可能谈的都不是一个事，为此我觉得可能我们首先要探讨一下什么是商业模式。

我查了一下相关的资料，商业模式支之前要先看一下什么是商业。商业是企业把生产和采购的产品和服务提供给消费者，从而实现价值的交换。

我们可以看到商业可能有三个方面，第一个有产品和服务，第二个是有企业和消费者，有主体和客体。第三个是有价值，同时有交换的过程。所以我认为如果叫商业模式的话，必须有“三有”才能叫商业模式。

我们传统所说的销售模式是商业模式吗？比如汽车行业的整车销售，以前是这种模式。车企直接把完整的产品和服务提供给消费者，消费者获得所有权和使用权。那么后来有些企业开展出行及服务，车企将汽车销售给租车公司，汽车的所有权由租车公司比如神州租车、zipcar等所有，然后这个租车公司将汽车使用权租给消费者个人来使用。同时也有一些消费者从车厂购买了汽车产品之后，通过统一的服务平台，比如说UBER、滴滴，来把汽车的使用权或者说出行的服务租给消费者来使用，这是第二种模式。

第三种模式是以蔚来为代表，把新能源汽车抛除电池之后，销售给消费者，与此同时消费者向蔚来购买电池付出租赁费用，获得电池的租赁使用权，这种模式是商业模式吗？我认为如果说是可持续的话，也可以称之为商业模式。

那么我们一般所说的纵向一体化、水平分工的产业布局是商业模式吗？比如福特早期的胭脂河工厂，还有国内的新能源汽车比亚迪生产的时候都是自己生产一些零部件，这些都是纵向一体化。现在主流的车企零部件都是外采，主要是整车集成然后零部件去专门的零部件厂商采购，做新能源汽车的北汽新能源，它的电池等等也都是外部采购，这个是一个水平分工的方式。

另外比较热的是商业生态圈的模式，这个是以苹果（公司）为代表的，有的企业提出我们并不惧怕苹果的产品，但是我们惧怕它这样的生态，它的生态竞争力是很强的。

我们的汽车行业产业链布局在我国也有多种，比如说在2003年之前上海-大众等等公司它的生产和销售分别是两个公司，现在的一汽丰田也是产销分离的，蔚来采取代工的方式我认为也可以叫做产销分离，生产是由江淮来进行，销售是由蔚来来进行。

后来随着4S店的导入，可能由独立的汽车厂来负责产销，也就是产销实现一体化，现在主要的车企都是这种模式。也有一些企业在开展产业链的合作，比如说汽车的生产和销售再叠加金融服务，同时再叠加我们前面的租赁公司等一些出行的服务，现在也有一些进行商业生态圈的构建，不仅是汽车，同时还有交通、城市等其他行业来结合，同时也有的一些汽车厂商，不仅是硬件，还在构建一个软件的生态圈。

产业链布局是商业模式吗？我认为产业的布局还是偏向供给侧，对消费者可能关注度不高，单纯的产业布局也不能叫做商业模式。

那么技术创新现在很多的技术创新是不是商业模式创新呢？单纯的创新技术还不能叫做商业模式创新，可能还要有一些价值交换的变化，才能叫做一个商业模式。

我们单纯的商业模式如果没有技术创新是否也可以归纳为创新呢，如果说缺乏技术创新，可能商业模式也没有护城河，所以也很难持续，这个也有待商讨。

最后有一些我们所说的企业盈利模式是不是商业模式，我们知道汽车行业传统的模式是卖车挣钱，后来卖车不挣钱之后我们提供维修服务，4S店提供维修服务来挣钱，如果维修服务不挣钱，我们卖车时候还提供金融服务，有的车企，现在很多的4S店都采取这种方式，亏本卖车但是金融服务挣一点弥补回来。

现在业界所说的互联网思维也就是羊毛出在狗身上由猪买单，这种方式是商业模式创新吗？因为传统的模式是羊毛出在羊身上，消费者买单。在互联网思维方式下消费者可能他获得了价值，但是厂家所要获得的利润，却由第三方，比如广告投资商来买单，在这种模式情况下，我认为如果说是一个单纯的价值转移，而没有增加价值，我觉得这个不能称之为商业模式创新，因为它不可以持续，在这个过程当中，有的这一方被忽悠了，比如之前共享单车等等可能有一些倒闭，这个可能就不能称之为一个商业模式的创新。

结合前面的个人探讨，我认为商业模式的创新应该是1+X才能叫做商业模式创新。1是什么呢？1是客户价值增值，必须有客户价值增值这个核心，然后附以价值交换模式的变化，价值交换模式可以称之为叫做X，比如X1是技术创新，这个可能导致了整个产业链当中一个价值交换（方式）的变化。还有生产优化，这个是第二个辅助的。第三个是销售方式的变化，第四个是用户体验的提升，可能最好是一，客户价值增值核心再加上其他的X1、X2、X3、X4才能称之为商业模式创新，最好是其他的X都有，但是我觉得有一两个X也可以，加上客户价值增值也可以叫做商业模式创新。

大家看看商业模式创新做的比较好的是特斯拉，特斯拉通过在早期就提供较长续航里程的电动车，通过提供自动驾驶的技术，通过自己建造超级充电桩，减少消费者的里程焦虑，通过把自己塑造为一个科技型的公司，然后来不断地增加客户的价值。除了这个核心之外特斯拉还做了许多其他的工作，比如电池管理系统和软件技术，这块都是领先的，在行业当中领先，不断地提升技术。

第二它也建造整车生产的超级工厂，同时它也在做电池的超级工厂，以及也把自己打造成能源公司，甚至可能有能源工厂。那么第三个辅助功能就是它的销售模式变化，改变了传统的4S店的销售模式都是线下的模式，改为线下的体验店加上网上销售，直销这种模式来进行销售。

同时它也提供空中下载技术，然后来提升用户的体验，比如说百公里加速的提升，另外它还有一个改变传统汽车整车的盈利模式，将硬件挣钱转变为硬件加软件来挣钱，所以这样来看我觉得特斯拉是商业模式创新的标杆和典型，值得我们来学习和探讨。

我们为什么现在要研究新能源汽车的商业模式，可能有三个方面的原因。第一个是汽车行业发生了重大的革命、剧变。大家都知道四化革命，电动化、智能化、网联化、共享化，这四化革命必然会要求新的商业模式来适应。企业单打独斗的时代已经过去了，产业链已经进入了共生、共享的商业生态圈时代。同时产品和服务发生了革命性变化，以前大家卖车，现在不卖车卖服务了。同时传统的汽车厂家无法应对数字经济时代的变化以及向服务型企业转型也面临困难。另外传统的商业模式在四化革命下也难以挖掘新的服务价值，也难以继续进行可持续的盈利，原来的那套盈利模式行不通了，传统的车厂负担不断的增加。第一是形势发生变化，第二消费者需求发生了变化，从过去的拥有产品到拥有服务转变。同时体验经济大行其道，体验经济下有一个突出特点是随时连接，也可以叫超级连接，还有消费者注意力经济，大家的注意力时间都缩短了。另外有一些消费者愿意参与价值链创造的过程。

第三个方面研究新能源汽车商业模式也是发展新能源汽车的现实需要，我们分析可能到2025年前新能源汽车，比如纯电动汽车的拥有成本还难以同燃油车持平，在这种情况下客户价值与新能源汽车的成本增加，同时充电的不便利以及里程焦虑，它其实对客户的价值降低了。如果说在这种情况下，我们新能源汽车还单纯以能源替代来推进新能源汽车的大规模普及是很难适应的。必须要有新的商业模式，要用这种新的商业模式来挖掘电动化的间接收益，比如改革我们的生产生活方式，打开一个新产品一个新服务的大门，只有在这种情况下新能源汽车才能尽快的普及。

新能源汽车的商业模式创新的途径有哪些呢？我结合前面的一些研讨认为体现在以下五个方面，第一个是增加客户价值，这是我们商业模式探讨的核心。比如说UBER，它提供的是一个低成本的出行方式吗？它提供的并不是低成本的打车更便宜的方式，而是方便获取，同时也是一个更昂贵的交通出行方式，苹果公司提供给我们的是一个更便宜的手机吗？不是的。特斯拉也不是提供便宜的产品，它们提供的是更贵、更好体验的产品，在这种情况下我们仍然需要思考消费者的真正的需求。消费者为什么要买车，买车是为了满足什么需求？不买车是否可以同样满足需求，消费者究竟需求是产品还是服务？这个是我们首先要探讨的。

同时我们挖掘客户的价值过程当中也要关注超级连接时代最核心、最重要的需求是什么。目前工作和生活我们处于随时连接的状态。比如我们开车时有焦虑，担心没看到即时信息，想看大屏，那么为了快速满足消费者的需求，我看到很多的车厂商的一些车都是大屏，大屏我认为是为了满足消费者随时保持连接的一个需要，所以我们如果说能够满足客户这样的需求，就能找到一些愿意买单的客户。我们要从客户角度寻找新的商业模式，比如说我们为了满足客户的需求，究竟是轻资产还是重资产，究竟是服务商还是制造商更合适。另外我们也要探讨和小米一样，在体验经济是不是可以催生新的创造价值，客户是否可以参与价值链的创新过程。

另外我们是否可以挖掘生态圈的价值，通过找到真正的买单的一些其他的客户，然后来提升消费者的价值。第二个途径仍然是加大技术创新的力度，新能源汽车的产品仍然是消费者连接的重要载体，那么一方面通过电力驱动技术和智能控制技术改变汽车的DNA。比如说新能源汽车包括产品技术，也包括能源补充方式的变化。产品的智能化既包括硬件智能化，也包括软件智能化。同时我们的研发模式可能要进行创新，我们可能要从企业内研发为主封闭创新，向一个开放式创新转变，通过这样的技术创新更好地满足，或者契合消费者的需求。

第三个方面是优化产业的生态，一方面我们要利用新技术，比如说无钴这样的技术来应对资源短缺的情况，我们可以提供超级灵活可定制的生产方式，来满足需求的多样性或者变化性。我们通过超级连接或者开放协同然后来构建共同的生态圈，挖掘商业生态圈的价值。我们通过应用机器人技术或者互联网的技术，对物流园进行产品的识别，然后构建一个新型的智能生产管理的系统。我们通过硬件加软件的方式，使得汽车产业的生态由硬件产业生态向软硬结合的快速迭代的生态圈发展。

第四个方面仍然是产品和服务销售模式的变化，我们既可以有线下体验加销售为主的模式，我们也可以辅助以网上销售的模式转变，也可以有产品销售的方式转向服务租用的模式。同时比如说我们服务租用的模式，可以更加的精细化，就好像广告、租车一样，原来是月租、年租，改成一天一天租，现在甚至改成一小时一小时租，改成租用的模式。最后是探索可持续盈利的模式，这个首先是价值的补偿方式的变化，比如通过免费加收费的方式，前期是免费的产品和服务吸引潜在的客户群体，后期通过后续的消费或者增值消费，来对之前消费部分进行补贴。

比如说我们对所有权和使用权具体价值的分割，同时我们对使用权还可以继续精细化的分割。另外我们也可以由硬件盈利改变为软件盈利的模式，这样软硬结合然后来推动实现可持续的盈利模式。

最后谢谢大家的收听，商业模式还有很多的探讨，也希望大家共同来进行研讨，也更好以推动新能源汽车更好的发展。最后也感谢我的同事李鲁苗来帮我做这个比较漂亮的PPT，再次感谢！